В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.
1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?
2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?
3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.
4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?
Ответ на первых 4 кейса:
Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).
5. Внешний вид.
Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?
Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».
6. Делегирование полномочий.
Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.
Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.
Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты | Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат |
| Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии | Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения |
| Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь | Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным |
7. Взаимодействие в коллективе.
Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.
Кейс «Надоедливый новичок»
Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.
Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?
Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе | Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях |
| Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней | По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации |
| Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел | Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет |
8. Нацеленность на карьерный рост.
Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.
Кейс «Заслужите повышение»
Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.
Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет |
|
| Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов | Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно |
| Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных | Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать |
9. Честность.
А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.
Кейс «Личное вознаграждение»
Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.
Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика | Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды |
| Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков | Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно |
| Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации | Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди |
10. Коммуникативные навыки.
Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу:
Предложите свои варианты решения проблемы.
Варианты ответов
1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.
После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.
Наши ключевые преимушества
Отраслевые решения и исполнители
Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.
Сильная команда руководителей проекта
Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.
Приемлемая цена
Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.
Масштабные проекты
В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.
15 апреля 2016 Эксперт в сфере подбора персонала среднего и высшего звена (найду лучших!). ИП Гузенко Анастасия СергеевнаИгра для ассессмент-центра "ЧП на луне" (кейсы для ассессмента, оценки продавцов)
Я имею опыт проведения ассессмент-центра для групп порядка 15-20 человек (практиковала в Детский Мир -Центр). Обычно 15-20 чел. делили на 2-3 команды. Когда группа кандидатов достаточно большая, игра на ассессменте существенно экономит время (по отношению к проведению индивидуальных собеседований) и помогает оценить кандидатов. Данный кейс использовала для оценки кандидатов на должность "продавца-консультанта".
Игра помогает выявить более активных кандидатов и лидера в целом, умение аргументировать свою точку зрения, умение слышать других участников группы, коммуникабельность, внимание и многое другое.
Игра / кейс для ассессмент - центра «ЧП на Луне»
группа 15-20 чел, делится на 2-3 команды.
Цели: развить интерактивный потенциал играющих, научить принимать коллективные решения, выявить лидерские возможности участников игры, показать преимущества сотрудничества.
Процедуры:
Принятие индивидуальных решений.
Выработка коллективного решения в группах.
Межгрупповое взаимодействие: дискуссия.
Анализ результатов и подведение итогов игры.
Время:30-40 минут.
- Информация для участников игры:
На луноходе, которым управляет каждый из вас, вышел из строя двигатель. До базы - лунной станции - около 300 км; туда необходимо добраться пешком в течение трех суток. Половину пути надо пройти по темной стороне Луны, вторую - по освещенной. На борту лунохода имеется неприкосновенный запас, состоящий из предметов 15 наименований:
Коробок спичек
Пищевой концентрат
Надувной плот
50 футов капроновой веревки
Компас магнитный
Парашютный шелк
Портативный нагреватель
Сигнальные ракеты
2 револьвера 45-го калибра
Одна упаковка сухого молока
Два 100-литровых баллона с кислородом.
1-й этап. Предметы необходимо взять с собой, а для уменьшения груза и ускорения движения поочередно избавляться от них по степени важности и по мере использования. Очередность записывается в карточку, выдаваемую каждому играющему, причем первый выброшенный предмет будет номером 15, последний - номером 1.
Времени на принятие данного решения дается не более 5—7 минут, при условии полной тишины среди играющих.
2-й этап. На втором этапе начинается интерактивная часть игры. Создаются команды по 5-7человек. Цель игры - добраться до базы лунной станции, остаться живыми; цель команды - обсудить проблему и принять коллективное решение. Каждый играющий при обсуждении отстаивает свою точку зрения, старается реализовать индивидуальную программу выживания, используя разнообразные стратегии взаимодействия.
Время на обсуждение: 10—20 минут.
После принятия групповых решений — их презентация и защита.
После проведения всех этапов игры участники записывают в свою карточку (в рубрику «директивная оценка») очередность освобождения от предметов.
Правильное решение:
|
Название предмета |
Правильный номер |
Объяснение |
||
|
Два 100-литровых баллона с кислородом |
на Луне нет воздуха |
|||
|
5 галлонов (примерно 19 л) воды |
без этого долго не прожить |
|||
|
Звездная карта (карта лунного созвездия) |
нужна для навигации |
|||
|
Пищевой концентрат |
можно некоторое время прожить без еды |
|||
|
Радиоприемник-передатчик на солнечных батареях |
для коммуникации |
|||
|
50 футов капроновой веревки |
может пригодиться для похода по неровной местности |
|||
|
Аптечка первой помощи с иглами для инъекций |
аптечка первой помощи может понадобиться, но иглы бесполезны |
|||
|
Парашютный шелк |
чтобы что-то нести |
|||
|
Надувной плот |
представляет некоторую ценность как укрытие или для того, чтобы что-то нести |
|||
|
Сигнальные ракеты |
нет кислорода, можно использовать лишь для силы толчка |
|||
|
2 револьвера 45-го калибра |
для использования силы толчка |
|||
|
Одна упаковка сухого молока |
нужна вода, а ее мало |
|||
|
Портативный нагреватель |
на светлой стороне Луны жарко |
|||
|
Компас магнитный |
магнитное поле Луны отличается от магнитного поля Земли |
|||
|
Коробок спичек |
на Луне нет кислорода |
Получив эти данные от руководителя игры, ее участники находят разницу между своей оценкой и директивной или наоборот, записывают данные в соответствующей графе карточки, затем итог суммируют. Далее те же подсчеты проводятся с коллективной оценкой и оценкой лидеров.
Выигрывает группа, которая ближе других оказалась к директивной оценке.
Руководитель подводит итоги и отмечает «позитивных» и «негативных» лидеров и отдельных слушателей, которые вели за собой группу к победе или к поражению. Целесообразно выявить людей, у которых были правильные или близкие к эталону оценки и причины, по которым не удалось их провести, убедить группу в принятии такого решения.
Предметом анализа могут быть не только сами решения, но и то, каким образом участники игры взаимодействовали, например агрессивно или лояльно, корректно или без уважения к партнеру, демонстрировали культуру слушания или нет, умеют выражать мысли понятно и убедительно или это умение не развито в достаточной степени и т.п.
Руководителю игры следует также обратить внимание на индивидуальный стиль взаимодействия и на выбор стратегий общения (избегания, противоборства, уступки, компромисса, сотрудничества). Рекомендую данный кейс для ассессмента.
Предлагаю вашему вниманию стаарен ькую, но не потерявшую свою актуальность статью .
Как пройти Assessment Center
При приеме на работу помимо интервью и тестирования вам могут предложить пройти Assessment Center. Тем, кто заинтересован в работе "всерьез и надолго", стоит согласиться. Как должен действовать кандидат, чтобы успешно пройти Assessment Center и получить желанную должность?
Кто предупрежден - тот вооружен
Assessment Center (АС) - это комплекс упражнений, ролевых и деловых игр, кейсов (cases) и других методов, позволяющих определить, подходит ли кандидат для данной работы с точки зрения необходимых навыков и личностных особенностей, узнать, что именно человек будет делать хорошо, а что - не очень, как он выстроит свои отношения с коллективом, как поведет себя в конфликтной ситуации. Существуют два варианта проведения АС - групповой и индивидуальный. Работодатели, как правило, предпочитают работу с группой.
Перед тем, как построить структуру AC, определяется профиль необходимых компетенций (под компетенциями в данном случае понимаются индивидуально-личностные, психологические и профессиональные особенности или навыки, необходимые для достижения успеха в какой-либо области). Вы претендуете на конкретную должность в конкретной компании? Попробуйте встать на место работодателя и подумать, каких компетенций и моделей поведения от вас ожидают.
Одна крупная западная компания с абсолютно "белым" бизнесом искала сотрудника в отдел логистики. Претендентам предложили кейс о том, как ускорить при определенных заданных обстоятельствах процесс прохождения таможенной очистки. Большинство кандидатов, работавших в менее "законопослушных" компаниях, предлагали... дать взятку и, естественно, были отвергнуты.
Другой пример. Сотрудник финансового отдела крупной компании с западным капиталом решил перейти на работу в российскую фирму с большим ростом зарплаты и в ходе AC не справился с рядом заданий по оптимизации налогообложения, поскольку на предыдущем месте работы ему не приходилось этим заниматься. Но ведь это можно было предвидеть и подготовиться заранее!
Итак, правило первое - постарайтесь понять, чего именно ждет от вас работодатель. Для этого стоит проанализировать:
- тип компании и корпоративной культуры;
- ключевые задачи, с которыми вам предстоит сталкиваться чаще всего;
- место должности, на которую вы претендуете, в структуре организации;
- особенности поведения сотрудника, который проводит AC.
Люди, как правило, больше симпатизируют тем, кто схож с ними стилистикой речи, активностью, темпом деятельности, а раздражает, чаще всего, медлительность, склонность к излишней детализации, уход от прямого ответа. Понаблюдайте за специалистом, проводящим AC, и попробуйте к нему подстроиться. Абсолютно необходимое условие успеха - умение предполагать, делать определенные допуски. Конечно, ожидаемые модели поведения в значительной степени определяются тем, на какую должность вы претендуете. К примеру, ответ на вопрос "Что важнее: исполнительность или инициативность?" зависит исключительно от того, кем и где вы собираетесь работать.
Как-то раз я столкнулась с ситуаций, когда девушка, претендовавшая на работу в отделе клиентского сервиса, очень долго доказывала, что одним из ее очень больших достоинств является инновационность и стремление к самостоятельности. В итоге именно это вызвало наибольшие сомнения у тех, кто проводил оценку этой сотрудницы.
Опасный компромисс
Часто задают вопрос: "А в какой степени стоит давать "правильные" ответы и соответствовать ожиданиям специалиста, проводящего AC или интервью?" Вот тут начинается самое интересное. Конечно, можно попытаться обмануть интервьюера. Только вот стоит ли? Как долго вы сможете притворяться, демонстрировать приверженность чуждым вам ценностям и моделям поведения? Это как в сказках, когда счастливым концом почему-то считается свадьба, и никто не задумывается о том, что будет дальше. Многие подсознательно хотят "прорваться" на работу любой ценой и не задумываются о том, смогут ли в дальнейшем нормально работать и общаться. Поэтому лично я бы советовала избегать ответов и решений, которые или чужды вам, или не соответствуют вашей квалификации. Кроме того, опытный специалист в большинстве случаев поймет, где кандидат лукавит, и сделает соответствующие выводы.
Теперь о том, что чаще всего входит в структуру AC, и как с этим справляться.
Кейсы (сases)
Вам или вашей команде (при групповом AC) предлагаются некоторые исходные данные, достаточные для решения "задачки". Вам нужно найти решение или описать путь его поиска. Условно кейсы можно разделить на несколько групп:
- для проверки навыков;
- для определения ценностей и взглядов;
- для выяснения основных моделей поведения.
Начнем с проверки навыков. Самый простой и банальный, но тем не менее часто используемый кейс:
Продайте мне эту ручку (стол, бутылку и т.д.).
Другой вариант:
Ваш клиент говорит, что это слишком дорого. Опишите ваши действия.
Во всех подобных случаях надо активно включаться в ролевую игру, а не рассказывать, как вы могли бы это сделать. Цель - проверить именно навыки, а не знание теоретических схем.
В ряде случаев кейсы предполагают разработку какой-либо схемы или стратегии. Вот, к примеру, кейс для логистика или начальника отдела планирования поставок:
Рассчитайте оптимальный товарный запас для склада при таких-то (подробно описывается) условиях.
Можно привести примеры кейсов на стыке продаж и маркетинга, при помощи которых проверяют способность потенциального сотрудника успешно действовать в этих сферах:
Ваша компания сталкивается со значительными трудностями при продвижении нового бренда, вполне адаптабельного к модельному ряду компании. Проведенные исследования показали, что данный товар реально востребован конечным потребителем и цены вполне соответствуют его ожиданиям. Вы можете задавать любые вопросы, касающиеся каналов сбыта, а в результате должны предложить комплекс мер, который позволит решить данную проблему. При этом вам не надо оценивать данные меры с экономической точки зрения.
Естественно, на решение подобных задач отводится определенное время. Опыт показывает, что успешность в решении подобных задачек определяется следующими качествами соискателя: умением делать предположения на заданных основаниях, быстротой и смелостью принятия решений, умением одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливаясь на одном.
Следующий вариант - кейсы для проверки индивидуальных особенностей, взаимодействия с другими людьми, стиля управления и влияния. Здесь верных или неверных ответов быть не может - все зависит от подхода.
Вот несколько примеров.
Оценивается сочетание самостоятельности в принятии решений и управляемости:
Вы считаете, что для достижения цели лучше действовать по плану X, а руководитель предлагает план Y. Ваши действия.
Оценивается подход к менеджменту, степень жесткости и установки в оценке людей:
Ваш подчиненный систематически переспрашивает, как выполнить задание лучше. Ваши действия.
Как бы Вы сообщили подчиненному, что переводите его на более рутинную работу?
Оценивается умение работать с конфликтом интересов, склонность к подавлению:
Сообщите клиенту о том, что со следующего года вы поднимаете цены.
Самопрезентация
Еще один метод, часто применяемый при проведении AC - самопрезентация. Каждому участнику предлагается за определенное время (обычно 1-3 минуты) рассказать о себе. Иногда задаются определенные правила (например, применить "эффект края" или обязательно поддерживать обратную связь со слушателями, или что-то другое), которые необходимо соблюсти, ведь оценивают вашу обучаемость и умение соблюдать определенные технологии. Такое задание позволяет оценить не только навыки презентации, но и расстановку приоритетов. С чего вы начнете, чему уделите наибольшее внимание, продемонстрируете ли клиентоориентированность и понимание мотивов слушателей, сможете ли заинтересовать и чем именно, какую самооценку покажете в ходе самопрезентации? Подумайте об этом.
Важно помнить, что сейчас всех, в первую очередь, интересует ваш профессионализм, социальная ориентация, умение добиваться целей и преодолевать препятствия. Некоторая доза неформальной информации позволяет увидеть в соискателе человека, с которым будет приятно не только работать, но и общаться. И это увеличит ваши шансы. При этом помните о временных рамках.
Работа в группах
При проведении AC анализируется работа в группах: кто берет на себя ответственность и вызывается стать лидером, кого выбирают лидером, как лидер организует работу группы - дает ли он другим сказать свое слово или тянет одеяло на себя. Осторожно: нельзя избегать ответственности и инициативы, но не следует и "давить", и брать все на себя.
Психолингвистический анализ
Мы не ставим своей задачей перечислить все методы оценки, но есть момент, важность которого переоценить трудно - это анализ речи (психолингвистический анализ). Какие слова вы используете? Обратите внимание на скрытый смысл высказываний "мне пришлось" и "у меня была возможность", "в принципе я могу это делать", "я достаточно хорошо умею убеждать", а также на всяческие "как бы" и прочие слова, заставляющие собеседника усомниться в вашей правоте и убежденности.
Несколько примеров анализа речи, которые позволяют сделать определенные выводы о кандидате.
Опишите свой самый интересный (успешный) проект (достижение).
Анализируется то, говорите ли вы о себе лично, о себе как о члене команды или о себе как руководителе/ лидере команды. Несколько подобных вопросов позволяют понять, к какой работе (самостоятельной, командной, руководящей) вы более склонны.
Опишите свой первый рабочий день на новом месте.
Если вы ответите примерно так: "Меня представят коллегам, познакомят с должностными инструкциями, расскажут об основных клиентах", - вы предстанете пассивным, безынициативным человеком, предпочитающим выполнять четкие инструкции. Подходит ли это к должности, на которую вы претендуете? Ответ "Я познакомлюсь с коллегами, прочитаю должностные инструкции, узнаю нужную информацию об основных клиентах" покажет вашу активность, самостоятельность. Можно предположить, что работа, где не потребуется самостоятельных действий и решений, не совсем вам подойдет.
Вы хорошо проводите переговоры? А как вы пришли к этому выводу?
Ответ на первый вопрос не так уж важен - это скорее проверка вашей стрессоустойчивости и умения лавировать между относительной скромностью и признанием своих профессиональных достоинств (предполагается, что именно этот вопрос задают тому, для кого умение проводить переговоры - необходимый навык). А вот ответ на второй вопрос показывает, на чье мнение ориентируется человек при оценке своих взаимодействий с другими людьми (я специально упрощаю - из этого ответа можно сделать более глобальные выводы): всецело на свое, на мнение окружающих - референтную группу, или на сочетание своего мнения и мнения других людей. Это позволяет оценить клиентоориентированность, конформность, а также многие другие характеристики сотрудника.
Главное - постарайтесь быть самим собой и получить максимум удовольствия: ведь Assessment Center - это своего рода "экстрим", возможность "на людей посмотреть и себя показать", шанс познакомиться с полезными техниками и методами работы, которыми пользуются ваши коллеги-конкуренты. Даже если вы потерпите неудачу - вы ничего не теряете, зато приобретаете ценный опыт.
Светлана ИВАНОВА,
HR-менеджер Johnson & Johnson Russia
Ассессмент-центр - своя собственная экзаменационная комиссия. Ни один некомпетентный сотрудник не просочится в стены компании.
Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно? Эксперты поделились пошаговой инструкцией и примерами заданий.
«Ассессмент-центр - это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств», - приводит определение ассессмент-центра Санкт-Петербургского Центра психологической поддержки Ильгиз Валинуров, президент корпорации Business Connection .
Впервые в обозримом прошлом такой метод оценки применила британская армия: в 40-х годах XX века молодым офицерам предлагали проявить свои навыки управления в ситуации, имитирующей боевые действия. Спустя несколько лет новый метод позаимствовало Центральное разведывательное управление США.
Поэтому, возможно, именно разведчикам мы обязаны тем, что сейчас ассессмент-центр используется для оценки персонала в тысячах компаний. Кто знает: не были ли сотрудники компании American Telephone and Telegraph агентами ЦРУ в отставке? Так или иначе, именно AT&T внедрила «армейский» метод в бизнес-практику. Для этих целей компания даже построила отдельное здание, которое называлось «The Assessment Centre». С тех пор это словосочетание вошло в лексикон специалистов по персоналу.
Ценный метод оценки
«В настоящее время все больше компаний обращается к вопросу оценки персонала, так как очень остро встает вопрос эффективности работы сотрудников», - утверждает Ирина Кандаурова, управляющий партнер HR-студии «Время людей» . Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.
Как отмечают эксперты, ассессмент-центр имеет ряд преимуществ перед другими методами. «На протяжении десятков лет данный метод зарекомендовал себя как наиболее эффективный», - говорит Ирина Кандаурова .
Кроме того, как утверждает Ильгиз Валинуров , ассессмент-центр - универсальный метод, который помогает во всех аспектах управления персоналом. Эксперт приводит такой список: «Ассессмент-центр можно использовать для:
1. подбора персонала;
2. обучения и развития;
3. продвижения сотрудников;
4. управления карьерой и наставничества;
5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».
Доказывая ценность ассессмент-центра, президент корпорации Business Connection ссылается на научные исследования: «Насколько валидны результаты ассессмента? Исследователи Британского психологического общества приводят данные о валидности методов оценки персонала. Они утверждают, что центр оценки персонала (достоверность результатов 65-70%) позволяет оценить кандидата с большей точностью, чем поведенческое интервью (48-61%), моделирование рабочей ситуации (54%) и тем более традиционное собеседование (5-19%)».
Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования подтверждает и Ирина Кандаурова . По ее словам, применение данной технологии позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.
«Развивающий ассессмент-центр способствует формированию у сотрудников мотивации к саморазвитию и обучению, что существенно повышает эффективность дальнейших мероприятий по обучению и развитию работников компании», - продолжает эксперт.
Уважаемая комиссия
Кто же должен войти в состав экзаменационной комиссии? По словам Ильгиза Валинурова , как правило, проводят ассессмент внешние эксперты: консультанты по управлению персоналом. Их квалификация и опыт увеличивают скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. Также в оценке обязательно участвуют и менеджеры компании-заказчика.
Таким образом, в состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.
Ирина Кандаурова предлагает следующий алгоритм действий для тех, кто планирует создание ассессмент-центра на базе своей компании:
1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
6. Разработка оценочных листов.
7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя.
8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов - наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
12. Разработка программы обучения сотрудников.
13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.
Какие же методы оценки следует выбрать? «Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов», - утверждает Ильгиз Валинуров . Эксперт предлагает следующие варианты:
1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
5. Биографическое анкетирование.
6. Описание профессиональных достижений.
7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки - многим из них посвящены материалы на нашем портале.
Наглядное пособие
Эксперты рассказали, как выглядит типичная проверка в ассессмент-центре. Ирина Кандаурова поделилась с нами кейсами, которые используются в этой процедуре.
1. Задание для руководителя
Вы - руководитель. У вас в подчинении работает специалист Александр. Это молодой амбициозный человек. В компании он уже 3 года, начал с нуля, но быстро вырос и сейчас является квалифицированным специалистом, который хорошо знает продукт компании и показывает стабильно высокие результаты в работе. Сегодня Александр принес вам заявление о своем увольнении. Вам совершенно не хочется терять квалифицированного специалиста. Вы решаете поговорить с Александром. У вас есть 5 минут, чтобы обдумать, что вы скажете Александру, чтобы не допустить его увольнения из компании.
2. Задание для сотрудника
Вы устроились на работу в компанию ХХХ 3 года назад, когда были студентом факультета маркетинга престижного вуза г. Москвы. 2 года назад вы окончили обучение и надеялись, что полученное вами высшее образование послужит вам зеленым сигналом для карьерного роста. Уже 3 года вы работаете специалистом и показываете высокие результаты. Но вам хотелось бы карьерного роста. Вы решили заняться поисками работы. У вас есть предложения о работе в должности старшего специалиста с перспективой перехода на должность руководителя после испытательного срока. Но зарплата на новом месте будет несколько ниже той, которая у вас есть сейчас. Кроме того, корпоративная культура новой компании более жесткая, чем в ХХХ, и вы сомневаетесь, впишитесь ли вы в нее, однако все же решились написать заявление об увольнении. Ваш руководитель хочет поговорить с вами о вашем будущем.
Ильгиз Валинуров рассказал, что входит в тайминг процедуры ассессмента:
«Правильно подготовленный ассессмент можно провести за 3 часа:
Сбор участников, чай/кофе - 15 минут;
- приветственное слово организаторов или ведущего о процедуре - 5 минут;
- заполнение профессиональных или личностных опросников - 30-60 минут;
- презентации участников - 30-60 минут в зависимости от количества участников;
- проведение деловой игры: 3 минуты на объяснение задания, 15 минут - индивидуальная работа, 20 минут - групповая работа, 10 минут на презентацию итогов, то есть примерно 50-60 минут;
- подведение итогов ассессмента и информирование о дальнейших действиях - 10 минут.
То есть всего 2,5-4 часа в зависимости от количества участников и процедур ассессмента».
Долго и дорого
Очевидно, что организация ассессмент-центра - это затрата времени и ресурсов.
Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава», - говорит Ирина Кандаурова . Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.
Другая сложность в организации собственного ассессмент-центра - высокие требования к тем, кто его проводит. «Ассессмент-центр - один из наиболее трудозатратных методов оценки, требующих высокого уровня компетенций экспертов, которые ее проводят», - утверждает Ирина Кандаурова .
Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Кроме того, по словам Ильгиза Валинурова , внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится
- Подбор и отбор, Рынок труда
